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1、中日线下推广销售市场均分成三大等级，层级间业态日趋微型化
中日生鲜销售市场在实际业态上差别比较大，但总体看线下推广业态均可分成三大等级，层 级中间业态日趋微型化。第一等级遮盖的半径约 3-5 千米，这一层级日本销售市场以综 合超市业态为主导，而中国销售市场以大中型商场超市和农贸批发市场为主导。第二层级遮盖的半径 3 千米，这一层级日本销售市场以中小型食品超市为主导，而中国销售市场以诸多线下推广生鲜新业 态及其中小型农贸批发市场为主导。第三层级遮盖的半径变小到 500 米，这一层级日本销售市场 关键以生鲜连锁便利店、迷你型生鲜店等业态开展遮盖，而中国销售市场则关键以百果园、 钱大妈等袖珍型生鲜新业态、中小型超市及其个体工商户夫妻创业方式开展遮盖。中国小 型化业态起步较晚于日本，现阶段仍处在卖场向中小型业态的变革过程中，因而二、 三层级线下推广业态遮盖有一定的不够，网上进家业务流程则对于此空缺开展填补遮盖。
1.1、第一等级卖场：辐射源 3-5 千米，中日均合理布局健全
1) 日本：综合性超市业态为主导，现阶段已發展完善
日本第一等级生鲜业态关键以综合性超市为主导，业态方式与中国销售市场的超市卖场 相近，主推一站式购物，生鲜占有率不高。日本超市领域自上世纪 70 时代即逐渐起 步发展趋势，早于中国销售市场 20 年，现阶段已步入成熟，销售市场总体展现高市场集中度特点， 第一大超市永旺占有了约 35.30%的市场占有率。
2) 中国：农贸批发市场业态市场份额下降，超市卖场业态仍有发展趋势室内空间
中国第一等级生鲜业态关键以卖场和农贸批发市场为主导，相对性日本销售市场超市业态仍 未彻底完善。近些年农贸批发市场方式占有率持续下降，超市方式则不断提高。自 11 年之后中国亿人民币以上的农贸批发市场总数不断下降；在顾客选购生鲜的途径中比重也 持续下降，占有率自 12 年的 54.30%降低 2.5pct 至 19 年的 51.80%，与此同时超市选购 方式从 12 年的 33.4%升高 3pct 至 19 年的 36.4%。但比照日本达到 69.5%的超市方式占有率，中国超市在生鲜选购方式中的占有率仍有较大提高室内空间；与此同时市场集中度也 远小于日本销售市场，排名第一的大润发超市市场占有率仅 1.9%。
1.2、第二层级中小型业态：辐射源 3 千米，中国逐渐发生业态空缺
1) 日本：综合性超市日趋没落，中小型食品超市业态迅速兴起
综合性超市迈向没落，新业态中小型食品超市兴起。日本综合性超市于上个世纪逐渐呈 现下降发展趋势，2001 年至 2017 年里市场销售范围从 7.91 兆日元下降至 5.79 兆日元，下 滑 25.4%，年平均复合型衰老速率为-1.93%。上世纪 90 时代日本超市卖场逐渐向小 型业态转型发展，中小型食品超市迅速兴起，进到 00 年之后仍保持持续增长的趋势，自 01 年的 41.9 兆日元提高至 17 年的 44.7 兆日元，为综合性超市市场销售范围的 7.72 倍。
日本第二层级业态以中小型食品超市为主导。食品超市关键有下列三大特性：
1） 总面积更小，相对性综合性超市动则 3000M2 发展的尺寸，食品超市广泛总面积在 500-2500M2 中间。
2） 专营店生鲜、熟肉制品类，食品类类目市场销售占有率最少 70%以上，广泛可做到 90%及 以上。
3） 遮盖的半径更小，接近住宅小区。日本大中型综合性超市业态多设立在近郊区，不有利于顾客日常选购生鲜。为解决顾客的方便性要求，日本发生了中小型食品超市业 态，遮盖的半径 500 米-3 千米，聚集遍布于住宅小区周边，顾客日常徒步就可以抵达。
中小型食品超市主推便捷、接近顾客，在人口数量密度高的的都市圈遍布更加普遍。2017 年日本食品超市总数做到 18498 加盟店，在其中 7533 加盟店坐落于东京都市圈和日本大阪现代都市 圈，占总量的 40%，相较综合性超市（都市圈占有率 37%）在人口数量密度高的的都市圈分 布更加普遍。
2) 中国：超市卖场遭遇转型升级问题，微型化生鲜新业态五花八门
对比日本销售市场，中国超市卖场业态遭遇微型化转型发展问题。日本超市自上世纪 60 时代即逐渐迅速发展趋势，90 时代即进到微型化转型发展过程，超市卖场逐渐趋向归园田居其一。 中国超市领域自上世纪 90 时代逐渐迅速发展趋势，晚于日本销售市场约 30 年，对比日本 销售市场，现阶段正处在微型化转型发展阶段。依据 WIND 数据信息，自 11 年起中国连锁加盟大中型 超市店面数量对境顶下降，但包括大中小型超市的店面数量下降发展趋势并不显著，超市领域微型化发展趋势渐显。
中国第二层级业态以线下推广生鲜新业态和中小型农贸批发市场为主导。线下推广生鲜新业态关键 分成两大类：主推“超市 餐饮业”情景的店仓一体式业态，意味着公司有盒马生鲜（大 店）、超级物种、大象生鲜等；更加接近住宅小区的小区生鲜业态，意味着公司有生鲜 热血传奇、永辉超市 mini、盒马鲜生 mini 等。
中国线下推广生鲜新业态与日本食品超市在 sku 组成类目、总面积的大小和进行区位优势等方 面都十分贴近。
1） sku 类目组成：以生鲜和熟菜为主导。以盒马生鲜为例子，生鲜和熟菜占比较高达 ** .38%，一般食品类占有率 30.16%，非食品类占有率仅 2.61%，与日本食品超市类目组成 贴近。
2） 总面积尺寸：线下推广生鲜新零售业态尺寸关键分成两大类：以生鲜热血传奇、盒马鲜生 mini 和永辉超市 mini 等为意味着的 500M2 尺寸；以盒马生鲜为象征的总面积超 1000M2 的业 态，与日本食品超市的普遍尺寸基本一致。
3） 进行区位优势：现阶段中国线下推广生鲜新业态一样主推便捷、接近顾客，集中化于一 线、新一线、二线城市，与日本食品超市在都市圈聚集分散的状况一致。
1.3、第三层级袖珍型业态：辐射源 500 米，中国连锁加盟业态相对性贫乏
1) 日本连锁加盟业态：生鲜连锁便利店、迷你型生鲜店、药妆店差异化营销
日本第三层级连锁加盟业态关键有生鲜连锁便利店，迷你型生鲜店、药妆店等，商业圈尺寸在 300-500 米，门店总面积均在 200M2 下列。袖珍型生鲜业态进一步达到了购买者的 便捷性要求，向住宅小区接近，现阶段聚集遍布于日本三大都市圈（即日本东京、日本大阪、 日本名古屋三大都市圈），尤其是东京都市圈。与此同时，根据精准定位不一样群体、市场销售不一样品 类生鲜、选用不一样定价策略，生鲜连锁便利店、迷你型生鲜店及其药妆店产生多元化竞 争，对销售市场产生全方位遮盖。
生鲜连锁便利店：分成二种方式，各自主推家中交易与消费
日本生鲜连锁便利店可分成两大类，第一种以 7-11、FamilyMart 为意味着，总公司集团旗下 有着商场超市业态（7-11 母集团公司 7&I holdings 集团旗下有着伊藤洋华堂超市业态，全家人 Family ** rt 母集团公司 UNY 集团旗下有着 Apita 超市业态），可同时运用总公司商场超市的生 鲜供应链管理立即进行生鲜业务流程。
该类连锁便利店售卖的生鲜和商场超市在包裝和分量层面基本一致，主推家中交易。sku 总数显著低于商场超市，关键为经商超中优选的高复购率的蔬菜水果，为连锁便利店起引流方法作 用。该类连锁便利店出售生鲜广泛走“品类很多廉价”线路，价钱显著小于超市，甚 至低于个体工商户水果超市。
第二种以 Lawson 集团旗下的 Lawson Store100 为意味着，旗下仅有连锁便利店业态。出售生鲜与在包裝和分量层面与超市差别比较大，主推消费、大份既食。价钱 以 100 日元（70g 包裝）为主导，因为通过细致解决与一般食品超市对比价钱最少 高于一倍以上；精准定位群体为单身男女工薪族或学员，均可立即服用，与主推新鮮便宜， 精准定位家庭主妇和老年人人群的迷你型生鲜店产生差别市场竞争
迷你型生鲜店：主推接近小区的生鲜店，精准定位老年人和家庭主妇交易群体
迷你型生鲜店精准定位接近小区的生鲜店，业态更贴近进一步变小的食品超市。以 My Basket 为例子，价钱带与食品超市基本上保持一致，运营产品品种层面，生鲜和日配总共 占有率 30%，高毛利率的预包装占有率 60%-65%。主推新鮮廉价，精准定位家庭主妇与 老年人人群（女士消费者占有率 60%），大白天消费者以家庭主妇、中老年人消费者占多数，关键选购生 鲜、吐司面包、牛乳等高线复购率产品。黄昏消费者则以工薪族、单身男女群体为主导，选购品 种偏重小袋装生鲜、方便和预包装。
My Basket 为永旺集团于 2005 年推行的小区生鲜新业态，现阶段已完成全方位赢利。 截至 2019 年末，My Basket 早已给出了 765 加盟店，均分散在东京都市圈，2018 年 市场销售经营规模做到 100.93 亿RMB（相匹配地面利用 9.90 万/M2），于 2013 财政年度公布全方位盈 利（这时店面 330 家）。
迷你型生鲜店根据持续缩小成本费，在利润率不如连锁便利店状况下仍增加利润。迷你型生 鲜店相比传统式连锁便利店，添加占有率约 30%的生鲜类目，降低总体利润率，但根据压 缩房租和人力二项成本费，迷你型生鲜店仍可增加利润。
物业管理开店选址规定低，缩小房租成本费。以 My Basket 为例子，门店开店选址并不需处在商业圈 核心；与此同时店面宽阔透亮水平规定不高，深度型物业管理也可接纳，相较传统式连锁便利店 业态可减少很多房租成本费。
靠着大中型商场超市集团公司，依靠集团公司供应链管理工作外置减缩人力成本。日本迷你型生鲜店家 要包含：永旺集团下的 My Basket，丸悦集团旗下的 PETIT，京王旗下的 Store Express， 稻毛屋集团旗下的 ESBI，UNY（全家人 FamilyMart 母集团公司）集团旗下的 Mini Piago 及其东 急集团旗下的 Store Food Station，均靠着大中型商场超市集团公司。依靠集团公司更强的供应链管理及其 运营能力，迷你型生鲜店完成生产加工工作外置，大幅度减少人工成本（店内职工从 2-10 人收拢至 2 人上下） 。
药妆店：市场销售预包生鲜为主导，近些年生鲜类目占有率逐步提高
日本的药妆店广泛市场销售食品类，主营业务高毛利率预包装与生产加工食品类，生鲜占有率相对性 较低。依据 19 年最新数据，前十大连锁加盟药妆店食品类销售总额占有率最少 22.2%，最大 可达 61.2%，且近些年占有率一直呈不断增涨发展趋势。2015-2017 年药妆店领域总体销 售经营规模提高了 12.49%，同阶段药妆店食品类类目市场销售提高 18.97%，超出总体领域 增长速度，将来或变成日本药妆店市场销售提高的关键推动核。
日本的药妆店最开始自 2000 年上下即逐渐市场销售食品类，初期以生产加工食品类为主导，生鲜销 售非常少。近些年药妆店逐渐进军生鲜类（关键指蔬菜水果和精肉类食品），在运营类目上全 面挨近生鲜连锁便利店。药妆店市场销售生鲜主打折廉价，精准定位单身女性和家庭妇女人群，与生鲜连锁便利店和迷你型生鲜店产生差异化营销。价钱层面，药妆店价钱基本上与 一般食品超市差不多，与此同时因为主打折，有时候还会继续发生低价产品（如：16 日元 一份的豆芽菜，换算为RMB为 7 元/kg，相当于中国价钱）。与此同时相较生鲜连锁便利店 的大份包裝，药妆店市场销售的生鲜包裝分量贴近食品超市，合适家中用以烹制。
药妆店并未产生已有生鲜供应链管理，广泛购置自当地制造商和代销商，经销商因商 店而异。2018 年 8 月食品类占有率第一高的 Genky Drugstore 的生鲜数控加工中心资金投入使 用，此为药妆店领域第一个生鲜数控加工中心。预估将来伴随着药妆店领域生鲜占有率逐 步提高，将有大量企业投资完工本身的生鲜供应链管理以减少生鲜生产成本。
2) 中国连锁加盟业态：意味着公司百果园、钱大妈，关键聚集于华南区
中国线下推广生鲜销售市场第三层级业态比较贫乏，意味着公司有百果园、钱大妈等。生鲜销售市场第三层级遮盖的半径变小到 500 米范畴，相对性前双层级对人口密度散布规定更高一些。 以百果园、钱大妈为例子，最开始均问世于华南市场，而中国前十大人口密度散布最大的 大城市中有 6 个坐落于广东，密度高的人口结构促使了袖珍型生鲜业态的发生。
百果园、钱大妈在门店总面积、遮盖的半径和进行区位优势层面均与日本袖珍型生鲜业态 相仿：
1) 总面积多在 100M2 下列，贴近连锁便利店尺寸；
2) 遮盖的半径在 500 米长，与此同时入驻大城市关键为一、二线城市。现阶段中国与日 本都市圈人口密度散布相仿的大城市关键分散在西南沿海城市，大部分大城市人口密度散布 尚不能支撑点袖珍型生鲜业态，短时间以百果园、钱大妈为例子的袖珍型生鲜 业态市场下沉有一定难度系数。
3) 日本个体工商户业态：以八百屋为意味着，连锁便利店业态压挤下室内空间窄小
日本的八百屋（蔬菜水果店）等同于中国的夫妻创业业态，很多出现于超市并未迅速发 展前的昭和时代（1989 年以前），关键由个体工商户从市场批发上拿货并自行解决后售 卖。售卖生鲜均为成品菜（规范化包裝水平不如超市），价钱略低超市业态。90 时代后，大中型超市与连锁便利店的普及化很大地压挤了八百屋的生存空间。尤其是以“单 品很多廉价”为基本特征的生鲜连锁便利店兴起后，八百屋的价格的优势也渐渐消退，将来 生存空间或将进一步被缩小。
4) 中国个体户业态：以夫妻店为代表，位居生鲜流通第三大渠道
目前夫妻店业态为中国生鲜流通的第三大渠道，未来也仍将作为重要渠道继续存 在。2018 年个体商贩在整体生鲜零售渠道中占比 8.5%左右，相比 2012 年占比 10.6%下滑 2.1pp。对比日本市场，中国第三层级生鲜市场连锁业态尤为匮乏，个 体户相对仍有很大生存空间，未来夫妻店业态将作为中国生鲜流通的重要渠道继 续存在。
2、小型化业态需求日趋强烈，源于社会人口结构演变趋势
2.1、人口老龄化问题严重，老年人购物就近性需求更强
中国于 2000 年正式进入老龄化社会，截至 2018 年 60 岁以上人口占比已达到 17.90%，日本相较中国老龄化则更为严重。老年人对于生鲜购买的就近性有更强 的需求，要求生鲜业态将更为贴近住宅区。
低生育率推动老龄化加速演进。中国于 11 年开放“单独二胎”政策、15 年开放 “全面二胎”政策后，新生儿数量出现回升。但 17 年后政策带来的二胎出生存量 基本消耗殆尽，18 年起新生儿数量大幅下滑，持续下滑的生育率并未被二胎政策 扭转。育龄妇女自 11 年见顶下滑，叠加持续走低的生育率，未来中国社会的老龄 化将加速演进，推动生鲜业态不断小型化向社区靠近。
2.2、家庭结构小型化，便利性需求替代一站式购物需求
随着城镇化进程不断推进，传统的大家族形态逐渐解体，中日的家庭结构均逐渐走向小型化。中国社会目前核心家庭（一对夫妇及未婚子女组成的家庭）占据主 流，家庭平均人口稳定在 3 人左右。日本社会受低结婚率、生育率所影响，已经 演进至以两人户的家庭为主。
家庭小型化趋势下，对于一站式大量采购的需求降低，消费者倾向于降低购买量， 提升购买频次。在此趋势下，品种齐全但便利性不足的大型综合超市难以迎合消 费者需求，小型化业态应运而生。
2.3、女性劳动率提升，压缩烹饪时间便捷性需求提升
职业女性占比提升压缩家庭烹饪时间，便捷性需求大幅提升。中国女性就业率一 直处于世界领先水平；日本社会近年来女性就业率持续提升，全职主妇的比率自 97 年 49.3%下滑至 17 年的 35%，双职工家庭占比则从 97 年的 50.70%提升至 17 年的 65%。女性高就业率下，大幅压缩了家庭用于烹饪的时间，对于更为贴近社 区的小型生鲜业态以及预处理净菜需求均大幅提升。
2.4、人口向都市集中，促进小型业态快速发展
中日社会人口近年均表现出向大型都市集中的特征。日本社会城镇化经历了三阶 段，第一阶段为 1969 年以前的三大都市圈人口大幅净流入趋势；第二阶段为 1969-1987 年的“逃离都市”趋势，三大都市圈人口流入大幅下滑甚至出现净流出； 第三阶段为 87 年后至今日本呈现出 “都心回归”趋势，三大都市圈中仅东京都 市圈人口大幅净流入，大阪和名古屋都市圈人口基本持平不变化。
中国的城镇化进程目前对应日本社会的第一阶段，人口呈现向都市集中趋势，2008 年-2018 年十年间一线至二线城市常住人口均大幅上升。近年来一线城市人口增速 放缓，但同时大批新一线城市、二线城市快速发展，吸引人口流入。高密度人口 布局以及城区的高昂租金成本共同促成了效率更高、成本更低的生鲜小型业态出 现。同时，大型都市更高的时间成本以及智能终端普及率，也促进了生鲜新业态 的快速发展。
3、对标日本市场，中国小型业态仍需提升精细化及品类管理
3.1、商品结构仍需优化，核心竞争品类熟食待加强
小型业态可更加强化熟食品类，提升聚客及盈利能力。以永辉 mini 为例，其生鲜 占比高达 50%以上，在生鲜以外几乎全部为日百，熟食品类占比甚至还不如永辉 的大店高，整体看 mini 店更像是大店的缩小版而非真正的小型业态。借鉴日本市 场经验，小型食品超市与大卖场形成的是差异化竞争，即：大卖场聚焦一站式购 物，满足消费者的多样化购物需求；而小型业态则聚焦日常高频“一日三餐”， 满足消费者的便利性需求。因此小型业态不仅是面积缩小贴近社区，更有其“聚 焦食品”的属性转变，熟食品类和预包装食品品类作为小型业态的核心竞争力， 在中国业态中仍有待加强，以及对消费者的习惯的引导。
3.2、开店区位待优化，并非盲目贴近社区
以永辉 mini 为例，开店区位略显盲目。2019 年初至 2020 年第一季度，永辉共开 出 580 家 mini 店，但同时也关闭了 121 家，关店率高达 20.9%，高关店率主要系 开店略显盲目，区位选取不佳所致。通过对比永辉 mini 三种区位店面营业情况可 看到，对于 mini 店而言有最低人口密度限制以及商圈要求，并非简单贴近社区即 可。永辉 mini 定位 300 米（5 分钟步行可达）距离内的家庭消费人群，当范围内 居民户数低于 3000 户时，客流将出现显著下滑。
小型业态最佳区位为 300 米内 3000 户以上商圈，同时尽量不要出现主干道割裂。 以永辉 mini 为例，对比福州印象西湖和黎明苑两家店面：福州印象西湖店，周边社区密集，店面位于商圈中心，道路通达且无障碍，是比较理想的商圈类型；而 反观黎明苑店则属不佳开店区位，门前的西二环中路为超过百米宽的双向八车道， 消费者产生心理上的距离，商圈被切成两半，自然降低到店的顾客人数。
4、中国到家高占比有必然性，系高供应链壁垒线下覆盖不足
4.1、中国线下市场存在供给空白，高占比到家业务有存在必然性
中国生鲜供给空白主要存在于第二、三层级市场，源于中小型企业填补不足。日 本线下生鲜市场在第二、三层级存在大量中小型企业，整体集中度不高；而中国 市场由于壁垒较高，自营生鲜难度大，很难实现由线下中小型企业完全填补市场。 日本农业水产省规定，离家 500 米范围内买不到生鲜食品就可以划为购买弱势群 体，此区域可称为食品荒漠化地区，中国目前则很难达到此标准，即使是在各地 政府对于菜市场的理想规划状态下，也很难达到日本的 500 米供给半径标准， 而 生鲜线上到家业务正是针对这一供给空白进行补充覆盖。
中国电子商务渗透率远高于日本，日本 18 年渗透率仅 6.22%（中国 18.4%），与 生鲜食品有关更是仅 2. ** %（中国约 13%），5 年间占比仅提高了 0.75%（同时段 中国提升了 10.92%）。日本市场虽也存在线上生鲜到家业务，但由于其线下业态 覆盖足够密集，消费者对于到家的需求并不强烈，因此整体看到家业务发展相对 缓慢。反观中国市场，互联网的高度介入提升了大众对于效率和便捷的要求，在 线下实体商超短期内无法完成高密度覆盖的情况下，中国的线上到家业务有其存 在必然性。
4.2、对比日本生鲜供应链壁垒更高，中小型企业自营生鲜难度大
从供应链角度看，中国生鲜壁垒远高于日本。从上游生产，到中游物流，再到下 游生鲜加工配送门店，只有实力强的大型商超企业才能够实现供应链全部打通， 中小型企业自营生鲜相对难度较高。
4.2.1、上游生产日本农协实现资源整合，中国欠缺相关组织
中日农产品生产上游均为小农经济，人均耕地面积很小，且在流通中存在着多级 流通分销体系。但与中国不同的是，日本上游存在农协组织（90%以上的日本农 民参与了农协），从上游实现了资源整合，将分散的农民组织起来进行规模化生产， 并组织农民进行 IT 研修教育实现农业信息化，疏通了小规模农户进入大流通市场 的渠道。从商超角度看，农协组织则为商超整合多层级分销体系提供了便利，商 超毋需深入源头对接个体农户、培养自身的买手体系。
4.2.2、中游日本物流形成完整体系，中国尚处起步阶段
1) 日本 B2B 供应链企业已初具规模，中国市场尚无规模性企业
日本生鲜 B2B 企业：info ** rt 占据市场 20%的份额，为中小企业开展生鲜业务 提供便利。Info ** rt 是日本最大的食材行业 B2B 订单撮合平台（不提供物流配送）， 其核心商业模式为在食材生产商、批发商与商超餐厅之间提供基于云的平台交易 业务，依靠 SaaS 服务打通整个食材供应链。2017 年日本食材供应行业总交易额 7.6 万亿日元，使用 Info ** rt 系统达成的交易额为 1.5 万亿日元，占全日本总食材 供应行业交易额 20%。从企业规模来看，Info ** rt 的客户类型覆盖了从年销售额 超 500 亿日元的大公司，到年销售额仅有 30 亿日元的中小企业。其中，年销售额 30 亿日元左右的中小企业为 Info ** rt 平台主要的客户，占比高达 89%。
中国 B2B 供应链企业：尚未形成规模，中小企业开展生鲜业务仍需自行接触上游。中国 B2B 供应链企业的模式相当于日本 info ** rt+美国 sysco，多自建物流，兼具 订单撮合和配送功能。目前均处于起步阶段，营收最高为美菜，2018 年全年营收 100 亿元，相较中国万亿级别的生鲜 B2B 市场，占比不足 1%，远未达到美、日 B2B 企业的规模，B2B 企业的匮乏使得中小企业开展生鲜业务更为困难。
2) 日本冷链基础设施已较为完备，中国仍处快速发展完善中
日本冷链基础设施：已形成完备体系。日本的农产品冷链物流起步于上世纪 70 年代初，经过四十多年的发展，日本已经构建起从生产端到消费端的一整条完整 的冷链物流系统，形成了比较完备的体系，发展趋于成熟。日本冷链物流在技术、 设备系统、运营管理、市场成熟度方面都处于世界领先水平，日本农产品冷藏流 通率达 95%，农产品运输腐坏率低于 5%，运输成本占整个农产品销售成本只有30%左右。对比下，中国的农产品冷藏流通率则仅有 30%（且经常出现中断），运 输腐坏率高达 25%，同时运输成本占农产品销售成本 60%以上。
中国冷链基础设施：发展迅速但仍有巨大缺口，远落后于日本等发达国家。冷链 主要基础设施包括冷库和冷藏车，二者相较而言，我国冷库发展更快，冷藏车数 量较少。据统计数据显示，2018 年全国冷库总量达到 5238 万吨，新增库容 463 万吨，同比增长 9.70%。但相比 1.89 亿吨的冷链需求，仍有 72%的需求缺口。同 时，中国人均冷库容量当前仅有 0.11M3/人水平，远低于美国、西欧的 0.96、0.3M3/ 人。截至 2018 年，中国冷藏车保有量为 16.42 万辆，新增冷藏车 2.4 万辆，人均 冷藏车保有量仅 0.13 台/千人，同样远低于发达国家。
中日标准化第三方冷链对比：日本已形成具规模的第三方冷链企业，中国则较为缺失。中国第三方冷链物流企业规模与日本不可同日而语，对比中日代表企业： 2018 年日冷物流营收已达 117 亿元，而顺丰冷运则仅有 22.95 亿水平。受制于第 三方冷链发展不完善，当前中国零售业冷链物流主要依靠零售企业自建。
3) 日本共同配送广泛应用于零售业，中国市场仍在起步发展阶段
共同配送的定义为“在城市里，为使物流合理化，在几个有定期运货需求的企业 间，由一个卡车运输业者，使用一个运输系统进行配送。”
日本的共同配送始于冷链配送，主要集中于 B2B。区别于我国冷链物流主要由企 业自建，日本的冷链物流绝大多数以冷库为主体进行，冷库属于第三方物流而非 企业自身。在规模化运输效益的驱动下，物流企业开始对上下游供需进行整合， 将零散客户整合成为大订单，冷链共同配送因此应运而生。目前日本的冷链共同 配送已经演化到：冷库并非只为一家或几家超市储存或配送货物，而是专门针对 某一地区的某些种类的食品共同提供冷链物流服务。日本的零售业共同配送采用 率达 55.4%，其中 41.4%采用配送中心进行配送。日本第三方冷链+共同配送的综 合物流模式，在为企业节省物流成本的同时，也降低了中小企业的投资门槛，为 中小企业开展生鲜业务奠定了基础。
中国常温共同配送目前以 B2C 为主，冷链共同配送更是刚刚起步。在中国市场整 个快递链中，上游的 B 有着广泛的行业、领域分布，而对于下游而言则都是以 C 类为主，与日本的共配两端（B2B)有很大的不同。同时，由于中国第三方冷链物流企业尚未形成规模，以其为中心展开的冷链共同配送更是难以展开。这意味着 中国的下游小 B 零售企业很难通过共同配送降低成本，普遍需要自建物流，面临 着物流运转不满荷，资源利用效率低的问题。
政策层面，中国商务部早在 2012 年开始倡导共同配送模式，2018 年开展了对 22 个城市进行试点（试点的配送场景包括商圈便利店共同配送模式、物流园区落地 模式、连锁经营统一配送、专业市场商户、统仓统配模式，甚至是末端资源共享 模式），并于 2019 年初发布了 5 方面 16 条试点经验。目前虽有政策层面的支持， 但考虑中国当前土地和资源短缺对物流带来的制约感受远不及当年的日本，对于 共同配送的需求并不强烈，短期内共同配送推进将较为缓慢。
4.2.3、下游生鲜深加工日本分工明确，中国需企业一力承担
日本生鲜加工链分工明确，中国则需商超企业一力全部承担。日本超市除水产、 水果、部分水果产品需门店处理，50%以上商品在产地和加工中心完成加工，生 鲜加工产业链分工明确，商超多拥有自身的生鲜加工中心（例：永旺旗下的永旺 Food Supply、Starzen、Meat Supply），并仅需做最后一步深加工处理。反观国内 商超则普遍需要一力完成所有步骤，相较日本将多出很大一部分成本。以精肉类 为例，中国商超企业普遍多承担了屠宰场、分割公司的职责；以果蔬类为例，中 国商超企业需要从源头进行介入，相对日本多承担大型果蔬批发商和第三方冷链 物流的职责。
5、日本到家业务提供经验：需成本、收入端双发力
5.1、中日到家业务形式区别较大，日本当前以 PC 端网上超市为主
中国生鲜市场目前到家业务可分为六大类，表现为依靠移动终端实现的生鲜到 家。根据开展业务主体不同，可分为：传统综合电商生鲜频道、B2C 网上超市、 生鲜新业态（店仓一体、前置仓）、社区拼团、传统商超自营的 O2O 平台以及 O2O 第三方平台。
日本到家业务表现为依靠 PC 端实现的网上超市。日本互联网终端中智能手机占 比仅 59%，与众多发达国家相比普及率很低，甚至低于中国的 68%普及率。受制 于智能手机低普及率，日本的线上到家业务形式与中国差异较大。在开展到家业 务的超市中，仅有 26.5%通过移动终端小程序实现，其余则通过 PC 端、电话、邮 件和传真等传统方式展开，其中 PC 端占比最高，达到 87.2%。
日本线上到家业务分为三种主要形式：1）网上超市类，可进一步细分为基于门店 配送、基于配送中心配送、基于门店和配送中心混合配送，2）B2C 垂直生鲜电商， 3）综合电商类，可进一步细分为综合电商生鲜频道以及 B2C 网上超市两类。2000 年日本线上到家业务开始起步，经历 20 年左右发展，当前日本的线上业务仅第二 种 B2C 垂直平台模式实现全面盈利，其余两种模式均未实现盈利，主要源自毛利 空间无法覆盖高履约成本。
5.1.1、综合电商：代表企业乐天、亚马逊，尚未实现盈利
乐天模式：类似于中国综合电商天猫、京东上面的生鲜频道，主要是各家超市进 驻进行售卖，目前乐天和多家大型商超都有合作，例如 2018 年，西友百货与日本 网上商城乐天（Rakuten）合作推出在线杂货配送服务乐天西友 Netsuper。这种模 式本质上是大型商超通过综合电商引流，盈利模式仍归于依靠门店、配送中心开 展线上到家业务的第三种模式
亚马逊模式：自营生鲜，sku 总数（包括非食品品类）高达 10 万，于 2017 年 4 月在日本推出，仅为东京部分地区的 Prime 会员提供生鲜配送服务，采用 A ** zon 自身的配送团队（此前采用 Ya ** to 第三方配送），最快 4 小时达。收费模式为 Prime 会员的年费 3900 日元（256 元人民币）的基础上，每月再单独缴 500 日元（32.83 元人民币），满 6000 日元免收运费。总体核算每月需缴 825 日元（54.17 元人民币）， 目前也尚未宣布盈利。
5.1.2、B2C 垂直电商：代表企业 Oisix，已实现稳定盈利
Oisix（成立于 2000 年 6 月）主要销售日本本土产的有机蔬果，sku 数大约 3300 种。配送端采用“轻资产”模式，不涉足冷链与仓储建设，而是通过 C2B 预售模 式压缩库存，并灵活结合自身物流与第三方物流进行配送。最快次日达，一般一 周配送一次，满 6000 日元免收运费及冷链费用。运营端，Oisix 也为轻资产运作， 不涉及产品种植，而是负责 Oisix 官网平台管理，上游农户生产指导、以及产品 质量检测管控。销售端，公司定位于高端市场，产品以高价格、高毛利为特征。 Oisix 于 2013 年上市，目前处于稳定盈利状态。
Oisix 近年来营收增速维持在 15%左右，18 年销售额达到 42.04 亿元人民币（17、 18 两年业绩高增来自于并购大地宅配公司和宅急送公司 Radischuboya）。Oisix 毛 利率高达 47%以上，远高于同行业 25%-30%的毛利率，净利率则稳定在 2%-3% 之间。
Oisix 整体销售品类与线下食品超市基本保持一致，可分为蔬果、精肉、水产、熟 食、预包装食品、日配品和非食品七大类，主打本土生产和有机概念，以西友网 上超市做对比，Oisix 的价格普遍高出西友一倍以上。
中国与 Oisix 同类电商以易果生鲜和天天果园为代表，主打中高端市场。由于物 流配送成本高企，目前国内的生鲜 B2C 垂直电商平台普遍已经退出该业务，向前 置仓或 B2B 业务转型。深究此模式失败的原因，可分为两点：
1） 相较 Oisix 定位不够高端，毛利空间无法覆盖高企的物流配送成本。天天果 园价格普遍仅比叮咚买菜高 20-30%，远低于 Oisix 价格高出西友的程度。生 鲜垂直电商普遍毛利率在 30%左右，而中心仓配送下物流配送成本则高达 25%-40%，企业很难实现盈利。而 Oisix 的毛利率则高达 47%，足以覆盖物 流配送成本。
2） Oisix 身处的日本市场拥有完善的第三方物流，国内企业自营生鲜则需自建物 流。国内的大型商超如永辉超市花费了十年以上才搭建起自身完善的供应链， 而生鲜 B2C 垂直平台多初创企业，很难在短时间内搭建起自身的物流系统， 在资本退热后，更难有资金支持完善物流系统。
5.1.3、门店、配送中心到家，历经三代改革仍未实现盈利
日本第三种基于门店展开的到家业务最接近中国当前到家形式，开展范围也基本 仅限于京都超一线城市圈，于 2000 年左右起步，发展至今已超 20 年，在经历长 期不断摸索、改革后，目前尚未有企业宣布线上业务全面盈利，或对中国的生鲜 到家业务有一定借鉴意义。
1) 基于门店配送到家：日本当前到家业务主要形式
第一代门店线上化模式，除前三大线上超市（按顺序分别为永旺、伊藤洋华堂和 西友）巨头外，目前仍为多数超市采用。配送区域基本限定在半径 3 公里以内， 商品和价格都与门店相同。由于与门店共享库存，并由现有员工操作，这种模式 的优点是投入成本低，但也有其明显缺点：
第一，店仓不分离，网购与门店共享商品库存和员工。拣选效率低的同时，易发 生下单时有库存，而实际卖场已售罄的情况。
第二，sku 数受门店限制，每家门店各自为政，经营的品项各不相同，导致消费 者想要购买的特定商品仅在个别区域有售。
2) 基于配送中心配送到家：目前在日本市场上已趋于消失
第二代配送中心模式，截止目前只有 Summit 采用过这一模式。Summit 在 2007 年推出网上超市业务，最初采用门店配货的形式。2008 年末，其母公司住友商事 成立全资子公司“住商网上超市”，在首都圈首次推出配送中心运营模式，希望通 过规模化运营迅速扩大市场。住商网上超市共开设了 3 个配送中心——江古田配 送中心（东京中野）、尾山台配送中心（东京世田谷）和横滨配送中心（神奈川县 横滨），2011 年 Summit 网上超市正式由门店模式转变为配送中心模式。此模式相 较第一种模式做出了改进：
1） 配送中心仅针对网上订单，实现店仓分离，提高了处理订单效率
2） sku 数大幅增长，达到万计，客单价出现大幅提升；同时克服了第一代门店 间 sku 未全部打通的问题
但是由于配送中心的密度远低于门店，配送的效率变低，成本提升。Summit 网上 超市业务开通以来每年都亏损近 10 亿日元，再加上前期的大规模投入，累计亏损 达 100 亿日元。考虑网上超市短期内很难盈利，Summit 于 2014 年 10 月关闭了运 营 8 年的网上超市业务。
3) 基于门店+配送中心配送到家：日本线上到家业务最新发展趋势
第三代门店+配送中心模式，目前日本线上到家业务前三大超市（永旺、伊藤洋 华堂和西友）均采用此模式，相较第一、二代改进之处在于：
i）门店密集区域仍采用依托门店开展配送，无门店区域以配送中心覆盖，提升配 送效率；
ii）依托门店展开的到家业务分拣在夜间营业时间进行，提升分拣效率和日处理单 量。
以伊藤洋华堂为例，从 2013 年 1 月开始，部分门店在营业时间结束后，安排夜班 人员做分拣和打包工作，以提升接单能力和分拣效率，接单量从原来的 400 单提 升到了 1000 单。2015 年 3 月，伊藤洋华堂推出网上超市专用门店（不对外开放）： 西日暮里店，面积约 3600M2，有 3 个楼层，平均每天可以处理 2000 单，正式员 工 13 人， ** 工 85 人。西日暮里店负责东京都的荒川区、北区、新宿区、台东 区、千代田区、板桥区、文京区、丰岛区部分区域（这部分区域内几乎没有伊藤 洋华堂门店）的配送，辐射半径 7 公里，内有 118 万人（约 67 万户家庭）。
西日暮里店 sku 数达到 1.2 万个，分拣方面，3 个楼层之间通过 600 米的传送带连 接，商品分拣好后，装入绿色的分拣箱，通过传送带运到 1 楼出货口（类似盒马 的悬挂链系统），与依托门店开展的网上超市相比，打包的成本缩减 30%，生产效 率提升 1.5-2 倍以上。
5.2、成本下降有刚性底线，日本到家业务至今难以全面盈利
纵观以上日本生鲜到家业务的三次迭代，为改善盈利状况商超普遍采用以下两种 方法：
1） 通过技术手段提升单日可处理单量，摊薄配送费用之外的成本；
2） 扩充 sku 数量提升客单价，以期升毛利率水平；同时更重要的是降低履约成 本占收入比重。但根据日本市场经验，以上两种方法均无法从根本上改善盈利状 况。中国市场线上到家业务当前也普遍采用以上手段来改善盈利，日本经验或对 中国市场有很强的借鉴意义。
扩充 sku 对于提升客单价效果显著，但是对提升毛利率作用有限，日本消费者倾 向于在线上购买低毛利且不方便自行带回家的产品，如：粮食和饮料。而由于对 鲜食的新鲜程度存疑，对于高附加值的预包装食品仍旧倾向于线下购买。根据日本调查数据，消费者网上购买产品的前三大品类分别为蔬菜、粮食和饮料，相较 线下购买前三大品类：预包装、日配和精肉产品，均为低毛利产品。
配送费用具有向下刚性，即使在配送费用外的成本摊薄至极限，也很难实现盈利。日本商超的线上到家业务普遍外包给第三方宅急送公司，由第三方代为配送。日 本第三方宅急送行业高度集中，90%的份额都由三家快递公司分割，别是佐川急 便、Ya ** to（黑猫）运输、日本邮政，其中 Ya ** to（黑猫）运输占据 38.7%。
日本的宅急送费用大约占到每单收入的 25%以上，同时日本的食品超市毛利率大 多在 25%-30%之间，不收取配送费的情况下即使将配送外成本压缩到极限，线上 到家业务也很难盈利。根据以上敏感性分析，在最极端情形不计算分拣人工成本 下，只有当毛利率达到 27%以上，才有可能实现盈利；而在正常计算分拣成本下， 则需毛利率在 28%以上，同时客单价则需在 5000、6000 日元，才能实现盈利。整 体看，单纯通过降成本手段实现盈利几乎是不可行的，需要收入尤其是毛利端同 步改善才能够实现盈利。
5.3、借鉴日本市场经验，中国到家业务同样面临刚性成本问题
中国市场短距离配送大店到家已实现全面盈利，但扩展配送圈后或将面临与日本 一样的刚性履约成本问题。2019 年大润发在年报中披露，其“一小时配送圈”生 鲜电商已实现全面盈利，大店到家模式某种程度上已实现跑通。但是仔细对比中 日商超到家业务的区别，能够发现中国当前大店到家能够实现盈利主要系履约成 本较低，仅占客单 10%左右，毛利空间完全可以覆盖。我国大店到家配送费用低 于日本的原因主要系两点：
1）日本人工成本高，根据 17 年公布数据，日本快递员平均年收入 390 万日元， 对应 25.61 万人民币；而同时期中国快递员平均年收入 7.44 万元，日本快递行业 人工成本为我国的 3.44 倍。
2）短距离配送节省成本。以永辉和大润发为例，大店到家普遍配送距离都在 3 公里以内，即“1 小时配送圈”，相较日本的“4 小时配送圈”距离近很多。短距 离配送下，骑手可实现单日配送更多单从而摊薄履约成本。同时，短途配送还可 以免于使用冷链，节省冷运成本。但是，短距离配送也意味着到家服务覆盖范围 非常有限，为解决覆盖范围问题，企业只能走加长大店配送距离或小店同步开展 到家实现补充覆盖两条改进路径。
以大润发为例，选择的是通过加长配送距离实现覆盖更广，将目前的“1 小时配 送圈”扩展至“半日达配送圈”。但当时效到“半日达 ”，冷链的启用将不可或缺， 根据顺丰冷运公布的价格，每单配送费至少 17 元起步，占客单价的比例将提升到 约 20%，而中国生鲜业态普遍毛利率也仅有 20%甚至不到，考虑其他成本后，很 难实现盈利。
以永辉为例，则通过旗下的 mini 店业态同步开展到家业务实现补充覆盖，但小店 到家相对大店到家则面临着低客单价问题，mini 店定位社区生鲜店，主要解决消 费者的日常高频需求，更少的 sku 数目以及更高的复购率共同决定了 mini 店客单 价很难达到大店水平。当前 mini 店线下客单价大约为 25-40 元，远低于大店水平， 低客单价下要想实现盈利将较为困难。
整体看中国市场的生鲜到家业务，与日本市场面临着相同的刚性成本问题，在不 收取运费的情况下仅靠成本端压缩很难改善盈利状况。但反观中国市场当前生鲜 业态普遍毛利率仅为 20%左右，距离日本 25%-30%的毛利率仍有很大提升空间， 从收入端进行改善或更为可行。
5.4、对标日本小型生鲜业态，中国业态利润端仍有大提升空间
5.4.1、标准化 sku，预包装净菜有待进一步推广
日本市场的连锁零售业态出售生鲜均为标准化，经过预包装处理，毛利可达到 25%-30%，远高于中国市场仅 20%的毛利水平。从供给端看，当前中国预包装 净菜市场尚处起步阶段，未形成规模化生产。中国从事预包装净菜生产的企业普 遍均为区域性企业，仅覆盖单独一个省/市。与之相对，日本市场部分品类则已经 形成全国化的企业。例如:日本 Farmind 主营水果（年销售额 40 亿美元），从事向 零售终端门店提供标准化水果产品，在全国拥有 14 家加工中心，香蕉的市场份额 上可达 36%，遍布日本全国有 1305 家合作伙伴，包括 7-11、永旺、Costco 、 LAWSON 等。
根据中国连锁经营协会调研，目前选择购买预包装净菜的消费者仅占比 20%。从 需求端看，消费者不选择购买预包装净菜的原因主要集中于高价、低质以及不便 于掌握份量三大方面。
1) 未实现规模化成本高昂，推高终端价格消费者难以接受
预包装净菜相对于散装零售主要多出三块成本：人工分拣、包材费用、冷链运输 及储存成本。以北京天安农业发展有限公司生产的小汤山品牌为例，从毛菜到净 菜每公斤需要多花至少 3 元，其中人工成本约为 1.2 元；包装主要是食品级的包 装盒和薄膜约占 1.2 元；剩余的 0.6 元则是存储、分货出库等，另外毛菜到净菜的 损耗率大约在 12%左右。相对于不做处理直接散装售卖，要高出至少 2.4 元，北 京市场蔬菜批发价约6元/公斤，意味着终端需要至少需加价40%才能覆盖成本端。 反观日本市场，预包装净菜平均加价倍率在 20%-30%之间，部分业态甚至可做到 价格基本与未经精细处理的夫妻店业态持平，净菜生产成本远低于中国。
高成本下大众路线难行通，中国预包装净菜多定位高端受众小。由于净菜生产成 本高企，平价蔬菜很难在不提价的情况下消化掉这部分成本。因此中国市场只能 选择另辟蹊径，转向生产高端有机品类，以高毛利覆盖掉净菜生产成本。但受制 于其高端定位，受众范围非常有限，很难大规模推广。
2) 中国预包装菜多为门店人工粗加工，成本高企同时质量参差不齐
中国习惯购买预包装蔬果的群体占比很小，对于后台分拣包装的运营要求较低。 预包装大多在卖场内人工粗加工实现，质量很难把控的同时，纯人工还带来效率 低下、成本高等问题，门店前场分拣打包人工成本远高于生鲜加工中心后场加工 模式。
目前，国内生鲜业态头部企业多已启用生鲜加工中心，将生鲜品类逐渐从前场转 入后场加工，但超市卖场生鲜仍以散装零售为主，据不完全统计，当前超市精包 装果蔬、生鲜类销售占比只在 10%－15%，远低于日本市场。线上生鲜业态多采 用预包装处理，但是也仅停留于定量包装，未进行洗涤、消毒等近一步操作，很 难获得溢价提升毛利空间。
3) 疫情下供给和需求端双发力，加速预包装净菜产业发展
需求端：疫情下消费者更为重视购物卫生要素，对预包装净菜态度大幅改观。新冠疫情下消费者购物主要考虑品质、卫生、价格三方面，其中卫生要素占比 34.40%，排列第二。考虑到病毒有可能附着在散装生鲜进而传播，消费者对于预 包装净菜的接受度大幅提升，根据第三只眼看零售的调研数据，仅有 20%不到的 消费者仍旧不接受净菜，而约 30%的消费者则更为接受预包装净菜。经过此次疫 情，生鲜市场有望快速推进对消费者的净菜消费教育，预计未来净菜需求将持续 提升。
供给端：新冠疫情有望加速净菜政策推进。日本于上世纪即推出“净菜入城”政 策，禁止毛菜进入城市，经过几十年的发展，当前日本市区的生鲜市场上基本已 全部更迭为净菜。反观中国，出于对垃圾处理的考量，自 08 年起各地都陆续推出 了净菜相关政策，但目前尚无全国性法规以及生产标准。但新冠疫情爆发以来， 考虑公共卫生因素，各地推出净菜政策有望提速，如：北京市场监管局已于 2 月 10 日要求市区所有超市销售生鲜必须经过预包装处理。
5.4.2、生鲜品类占比过高，高附加值熟食类占比有待提升
中国生鲜新业态相较日本市场普遍生鲜占比过高，同时高附加值熟食类占比不 足。当前中国生鲜新业态普遍生鲜种类销售占比在 50%及以上，远高于日本的 30% 占比。高生鲜占比虽然带来了流量，但也压缩了高毛利熟食品类的比例，当前中 国生鲜新业态中熟食类占比最高的为盒马鲜生，约占 14.71%，其余业态则占比普 遍不超过 10%。
中国生鲜新业态仍沿用大卖场思路，依靠日百提升毛利。对比中日的生鲜业态一 般食品以及非食品占比，日本一般占比不超过 10%，而中国则多在 30%及以上。 总体来看，中国生鲜新业态在思路上仍未脱离传统商超企业，即以家家悦和永辉 超市为代表的：通过生鲜引流，通过日百实现利润。但相较熟食、预包装食品品 类，日百的购物频次相对更低，且即时性需求也不强烈，一方面很难竞争过传统 电商，另一方面也很难与生鲜品类形成联动。对标日本市场，中国生鲜新业态在 熟食、预包装食品品类上仍需发力扩充以提升毛利水平。
5.4.3、自有品牌面临同质化问题，产品矩阵有待完善
日本生鲜业态自有品牌占比远高于中国。以伊藤洋华堂为例，其旗下综合超市业 态自有品牌占比约 10%，食品超市自有品牌占比 8.3%，生鲜便利店业态则可达到 30%左右水平。反观中国市场，当前自有品牌销售占比最高的企业为家家悦和盒 马鲜生，占比分别可达到 9%和 10%，其余企业则普遍仅有 3%左右，远低于日本 水平。
中国企业自有品牌存在同质化问题，很难形成顾客黏性。以永旺的自有品牌 TOPVALU 为例，其旗下第一大品类为食品类，占比 36.04%，且主要集中于熟食、 预包装食品以及加工食品细分种类，很少见生鲜品类。而中国企业的自有品牌则 多集中于生鲜品类。但生鲜品类本身同质化问题严重，主要靠区域产地进行区分， 很难形成差异化竞争，只能依靠纯粹的低价策略。例如永辉超市推出的永辉优选 五常大米，产品本身差异化不大，仅依靠低价吸引流量，压缩获利空间的同时也 很难形成顾客粘性。
中国企业自有品牌矩阵多有待完善。以永旺为例，其旗下自有品牌 TOPVALU 可 进一步细分为 TOPVALU，TOPVALU BASTPRICE 和 TOPVALU SELECT，分别 主打平价、廉价和高端路线，实现全方位覆盖。中国零售企业的自有品牌目前尚 处于起步阶段，多数自有品牌仅主打一条路线，如永辉和盒马（指日日鲜和盒马 工坊）主打平价品牌，每日优鲜主打廉价品牌，而大润发和盒马（指帝皇牌和盒 马牌）则主打中高端路线。整体看品牌矩阵均不够完善，仍需进一步扩充以实现 对各层级消费者的覆盖。
投资建议（略，详见报告原文）
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（报告观点属于原作者，仅供参考。报告来源：兴业证券）
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