实体店利润来源要点（基础4）

1、利润来源：利润是现金流非账面利润

1、确定营业利润来源，首先考虑实体店当前整体业务整合或重建（增减）增加利润，然后考虑内部产品结构优化或营销整合产生的利润；考虑无形利润。无论哪种来源，都应优先考虑可以利用或利用的利润来源。流程优化的关键是保持流程与业务运营之间的一定整合和适度平衡。

2、思考利润来源的三个方向：

A、经营利润、B、隐性利润、C、外部合作投资收益和业务重组。

以营业利润为主，实体店希望打造销售产品、品牌、模式、平台、金融、投资的组合。

3、实体店持续盈利的三个因素：

A、利润结构。B、盈利模式(附件:盈利模式思维框架)C、成本结构：要保持这三方面随市场变化不断调整和优化。不断调整的价值在于综合盈利能力提高和寻找多元化的新利润点。商业模式的竞争力是盈利模式的核心逻辑。

4、实体店通过开源节流增加利润来源。

二、利润与现金流、主营业务收入、收入增长、投资回报、产品利润率、利润模型等有关:

不同业态(产品特点、发展阶段、经营状况等)的实体店应重点关注以下七个指标

利润分析方式：历史情况参照、多项经营要素综合分析、围绕情境分析、经营数据分析

在利润分析中，分析客户价值的常用模型有三种：帕累托分析模型（使关键客户的利润贡献更加合理）、四象限模型（销售和利润）RFM模型(筛选生成的八类客户)是数据分析中的经典客户模型。

1、利润和现金流：

1、1、只要经营得当，现金流也能产生利润；只要实体店有现金流，就是暂时的损失，也有机会等到利润，现金流破裂就会立即关闭；

1、2、现金流的三个核心：

销售收入、客户价值和应收账款管理，

1、3、一般情况下，实体店利润决定因素分拆：

日销售额、日客流量、渗透率和回购率、客户单价、毛利率、年效率、主要产品销售比例、价格定位和敏感性SKU(最小库存单元)和SPU( 标准化产品单元)数量等。

1、4、毛利率决定：

A、采购量(取决于定价原则、数量、采购流程)

B、损失控制(取决于经营能力和周转率)

C、类别结构(取决于不同类别销售的比例)

1、5、综合毛利率=各类毛利率 * 不同类别销售额占不同类别销售额的比例

2、利润及主营业务：

利润是主营业务收入产生的利润；保持正常的利润增长率；实现主营业务收入和利润同步增长。

3、利润和收入增长：

从实体店全价值链降低成本和效率，实现销售、成本最小化、利润最大化；降本增效的三大驱动力是盈利能力、资产效率、经营风险

4、利润及投资回报：

投资回报率等于利润率乘以周转率；提高周转率的方法包括：减少库存、资本投资和营运资金占用。

库存结构和周转率应控制在什么水平，需要根据现金流水平、成本平衡、利润、价格、销售数量等诸多因素综合决定。库存周转率越高并不是最有利的。

5、利润及产品利润率：

产品应考虑利润率。决定利润率的因素是价值、吸引力、成本和竞争；经营一家商店应该有多种热门风格。热门风格不仅是产品竞争力的表现，也是商店经营能力的表现；当商店规模较大时，应扩大商品类别，以快速提高客户单价和回购率。

6、利润和利润模型：

a、免费赠品利润模式：

早期产品是免费的，以后的利润来赚钱。只要你找到一个看不见的利润点，产品就可以免费发送。礼物必须有价值，如果礼物的价值大于销售的商品，它就能更成功地吸引顾客的注意。免费模式是一种利他主义和损失的思维方式。将这种思维方式植入实体店的运营过程中，以换取其他销售机会，创造利润！

b、频率模型：

高频产品排水，低频产品盈利；或低频产品排水，高频产品盈利。高频使用、高频阅读、高频体验也属于频率模型。

c、功能模型：

所谓功能模型，就是在产品上添加或嫁接竞争对手没有的功能，或者其他行业的功能延伸行业或需求链。

d、产品组合模型：

在现金流充足的情况下，可以设计一种产品亏损，带动另一种产品赚钱。

E、其他利润模型：

收入成本模型 ，基于流程的成本构成， 成本分配

7、隐性利润：

技术支持、合作、转让、联盟、共享等。

8、盈利能力：

实体店盈利能力是反映竞争力和健康的重要指标。提高盈利能力是实体店经营者的核心任务之一。 从不同的维度了解什么是真正的利润驱动力，为什么是利润驱动力。 维度：灵活改变内部流程、产品供应、定价、客户目标、资源配置和补偿激励。

三、开源利润途径五个方面:增加营业收入

(一)实体店整体业务:

1、资源整合：外部、上下游、内部

2、 扩大经营边界:本质是管理人性，考验经营者控制资本的能力。

a、利润模式边界：

   b、产品利润边界：租赁、许可、经纪佣金、广告

   c、服务利润边界：使用费

   d 用户边界：主要是激活能力和连接方式；用户可以有效地接触和支持信息，这种连接是有效的，最终转换用户。

3、公司转让、资产销售

4、开展新业务、并购重组和垂直整合：构建新的结构或外部和内部业务生态

a、思考实体店建立一个客观的利润池。例如同行业的合作和外商投资将实体店的核心竞争力反映在主营业务中，以测试利润与实体店发展规划的匹配性。在分析实体店的利润结构时，我们应该了解利润项目对实体店利润能力的影响和影响。

   b、内部利润来源的一般思维顺序：首先考虑发展实体店现有业务，从中获利，然后考虑增加与业务相关的业务，实现业务补充。最后，我考虑放弃业务，开始新业务。

   c、产品、品牌、系统、模式、现金流、股权、联盟合作、资源配置、补偿激励等。

   (2)营销策略增加收入:

1、产品：

创造高价值产品或新产品：利基、个性化、符号化、社区化、情感化、循环化

2、定位：

重新细分市场：从购买行为和使用场景体验的角度来看，服务

3、动销策略：

(1)产品结构

a、做好三个循环:进店人数、消费金额、回头客回购(回头客关注场景、会员制度、服务制度)

b、首先考虑关注市场渗透的资源和能力，然后进行市场开发，最后开发新产品；大多数情况是上述市场或产品的组合和并进。

c、相关要素：适当的规模、核心竞争力价值细化、降低成本和成本、交易路径流程、人员效率、主要产品、众筹、内部流程、产品供应、定价、客户目标等，

(2)交易流程和结构

a、 延伸需求链

b、合作联盟:产品相关，异业同客户

c、高效立体渠道，

(3)回购、介绍、裂变

(三)实体店内部管理:

   1.提高组织效率，优化交易流程

   2、转型升级：商业模式转型，管理模式升级

   3、产业链延伸多元收入：

   4.需求链延伸多元收入:

(四)第三方，供应商，

   1.知识产权

   2.平台:依靠和自建，打造IP

(五)生态:

通过产品战略、品牌战略、数字平台战略、整合生态战略四个战略层次的演变升级，整个企业的战略发展。

生态类型：

a、价值链整合类型：第三方、合作伙伴、消费者和企业串联在一起，然后根据用户的价值整合，构建价值链的生态逻辑。

b、品牌协同型:

c、社区生态:社交平台不断培养和积累大量用户，然后通过流量增值实现财富增长。

   d、概念驱动：只是不知不觉地得到消费者的认可；他们没有太多颠覆性的创新，通过培养消费者的习惯来建立自己的生态企业。

   e、平台型或平台组合型

   f、共享

四、节流利润方式的十个方面:运营成本低

1、成本结构包括两个方面：一是成本最小化；二是价值最大化。

固定成本、变更成本、范围成本和规模成本是商业模式的四个重要成本来源。

2、研究行为成本：

3、从全价值链的角度调整成本结构和成本行为：

4、以实体店最终利润为导向，提前限制营销成本范围

5、优化库存：投资回报率等于利润率乘以周转率。

6、数字化运营

7、不可预测的支出

8、分解成交流程，找出成本杠杆优化

9、战略成本、运营成本、执行成本、时间成本、机会成本、风险成本

10、关注客户获取成本：CAC获取单个付费客户的费用，CPC指获得活跃客户的成本。两者之间的转化率相差；CPC 诱导转化的成本=CAC。

解决发展问题的痛点变化：

1.要有长期战略规划，做好短期战略目标部署；

2.要制定明确的创新管理体系，特别是在营销方面；

3.打破思维的局限性，有更广阔的视野，培养灵活应对市场变化的能力；

4.精益管理。

作者：实体店新营销

文章来自《知乎专栏》:实体店管理系统优化

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