解剖美团外卖

1月23日，美团外卖宣布，2019年将投资110亿元支持商，主要用于行业营销计划、数字升级、供应链服务和先锋商户奖励政策。

美团高级副总裁、美团外卖负责人王莆中表示，外卖行业已经从红利驱动转向效率驱动

被阿里收录后，饿了么在资金上充满信心，希望能牵制美团。1月6日，阿里当地生活服务公司总裁王磊在饿了么口碑的商务论坛上直接向美团开枪，饿了么的费率我们近期不会涨我觉得这不是长久之计。

美团对阿里巴巴的威胁是，它可以通过即时配送能力重建当地零售。外卖庞大高效的即时配送网络可以将当地超市、服装店等线下实体连接起来，分销除餐饮以外的任何商品。当地的零售潜力远远大于电子商务。目前，适合电子商务销售的商品类别已基本覆盖，但在社会商品零售总额中，电子商务的比例不到20%。在美国，无论亚马逊有多糟糕，沃尔玛的营业额仍然是它的2.5倍。

美团在当地零售方面确实表现出了雄心壮志。去年7月，它推出了闪购，配送餐饮以外的商品；10月，结构调整，外卖、配送、闪购等业务从大型零售业务集团中分离，独立成为家庭业务集团。

我们对零售业的帮助和转型才刚刚开始，我们将尝试多种模式。在当地的零售业态中，只有少数真正成功的公司，我们可能就是其中之一。王莆中在接受虎嗅精选采访时说。

2018年底，虎嗅精选与王莆中深聊，来复盘美团外卖后来居上的方 ** ，也试图看看美团零售战略的基础。原文约9000字，分为1月18日和1月22日在虎嗅精选栏发表的两篇文章。本文为原文删节版。

产品经理产品经理，是美团外卖快速增长的英雄。短短三年，他从高级产品总监晋升为美团高级副总裁、家居业务集团总裁。他有一张工科男人的脸，直言不讳。他随意依靠椅背，兴奋地坐直。

第一步向白领市场转型

2015年是外卖战争的转折点。

在此之前，美团饿了。我在大学市场打了一年。新老用户减3元、4元、5元，夸张时甚至减25元、24元。

不难理解为什么外卖平台喜欢大学。大学人口密集，需求量大。学生不做饭只能在食堂吃饭。饿了。我在上海交通大学工作了三年到2012年，我开始向外扩张，仍然集中在大学。

就在美团饿的时候，每天中午都有百度外卖Logo望京、上地等互联网企业集中地悄然出现了送餐车。

与前两家不同，百度外卖专注于白领市场。王莆中原为百度LBS事业部的产品经理带头做百度外卖。他清楚地记得上线的第一天，在上地发 ** ，第一个订单减少了10元，这个小规模的推广引发了爆炸性的订单，但也让他意识到白领市场包含的巨大机会。相对而言，学校是一个封闭的股票市场，中国有2000多万大学生和2000多所大学。这并不是说他没有增长的空间，而是说白领市场更大。王中说。2015年，外卖行业首次放缓，这意味着大学市场的上限即将到来。

美团未能在大学市场与饿了么区分胜负，开始面对百度，思考白领市场的可能性。2015年初，由于与百度外卖CEO巩振兵发展思路分歧，王莆中离开百度。4月，王莆中加入美团，引领美团外卖从大学市场向白领市场转型。

这不是一个容易的决定。

大学和白领市场非常不同。这两个群体有不同的消费习惯、不同的商家偏好和不同的分销要求。这导致了从大学市场获得的想法需要推动到重新开始。

王莆中认为，美团外卖之所以能够开拓白领市场，最重要的是要意识到，我们必须建立自己可控的体验良好的配送体系。

良好的分销系统可以吸引高质量的企业。在大学里，外卖订单主要依靠企业自己的分销，这使得外卖平台上的餐厅分为两类，一类是肯德基和麦当劳自己成熟的分销系统，另一类是苍蝇餐厅，大部分订单来自外卖平台。绿茶、大东等品牌企业只做大厅食品，没有分销能力。

它还可以吸引用户。与学生不同，白领消费能力强，更注重服务质量和配送速度，而不是价格。高质量的企业可以吸引用户，用户可以吸引更多的企业，从而形成一个积极的循环。

但原来的大学配送，本质上是点对点配送。在学校里，宿舍楼集中，商家集中。一家餐厅只需要在中午高峰时段集中几十个外卖订单，然后由送货员分配几次，就很容易完成。

在白领市场，订单是分散的。你不知道哪栋办公楼会有多少订单，收到这些订单的企业分别在哪里。王莆中说：这实际上是一个非常复杂的数学问题，需要一个强大的调度系统。

美团外卖重建的配送系统分为两部分。前端是全职配送人员，只发送美团外卖订单，以提高配送体验。对于这种配送方式，后来有一个术语叫做特殊配送；后端是中央调度的自动配送系统。基于数据和算法，每个订单都可以准确分配给最合适的配送人员，优化配送路线，最大限度地提高配送人员的配送效率，在最短的时间内分配最多的订单。

配送团队很容易说，从团购开始的美团擅长培训和管理。然而，这个订单分配系统是一个涉及时间和空间的动态调度系统。商家的用餐时间与类别和时间有关，送货时间与天气、路线、用户住在几层、是否有电梯有关。这些因素的叠加使得算法特别复杂，出租车附近的订单分配算法不适应外卖领域。

2015年4月，美团外卖开始建立自己的配送团队。首先，手动发送订单，然后使用骑手抢订单。抢的弊端明显，容易挑单，刷单作弊，配送效率低。

经过8个月的数据积累和研发，直到12月，美团自动配送系统推出，为美团外卖提高配送效率奠定了基础。

从大学开始，前五年一直在做大学的饿了么，可能是因为惯性思维，在白领的扩张上慢了一步。我们不知道为什么。我饿的时候没有推智能订单。有人说是技术原因，也有人说涉及内部利益分配和机制。直到2017年收购百度外卖，其订单分配系统还需要人工调度。

百度外卖是三家公司中最早的白领市场和智能订单。然而，由于扩张速度慢、决策失误和百度集团的战略百度集团的战略变化，它打破了一张好牌。

扩张，再扩张

2015年，美团外卖向白领市场转型，建立建立门的配送团队，开发了自动配送系统。饿了么有两个错误。

财经杂志《张旭浩创业十年，饿了么成败难言》一文提到，今年饿了么结构调整，导致华南事业部大量人员离职，美团趁机抢人；饿了么是第一个做众包的外卖平台。当我看到美团为了运输能力的稳定发展而送货时，饿了么没有坚持原来的策略，而是停止了众包，立即跟进送货。

在向白领市场拓展的过程中，策略摇摆不定。虽然这两个错误并不致命，但它们给美团外卖留下了时间。

当技术问题得到解决时，2016年，美团外卖在全国范围内发起了全面攻击。他们所要做的就是迅速占领用户的头脑。我饿了。我没有进入白领城市。

我们所做的是一项交易业务，交易业务非常有规律。一个是规模经济，我们都知道，当你是最大的，无论是在商家还是用户，没有规模只能集中或差异化；另一个是先发优势，人们很容易误解先发优势，认为谁先发明，谁就有先发优势。事实上，先发优势并不反映在谁是原创的，而是反映在谁先进入目标市场上。王普忠说，他认为美团外卖比竞争对手更早地发现了规则，进入了更多的白领城市，所以它可以在2016年拉开与竞争对手的差距。我们非常焦虑，必须先进入白领工人。毕竟，我饿了。我在大学里工作了很多年。

扩张需要较强的管理能力和精细操作，否则容易 ** 。在百团大战期间，所有的团购网站都意识到了速度的重要性。每个家庭获得融资后，都会尽快找到人，扩大和占据市场份额。然而，原来的团队很难支持如此快的发展速度，最终导致资本链断裂和管理失败。

从百团大战中走出来的美团，精准KPI、组织管理标准化，高速运行开始。

根据团购积累的数据和经验，结合城市消费水平和人均水平GDP、餐厅数量等维度将全国城市分为S、A、B、C、D、E1、E二等十几级。然后将各个城市，特别是大城市切成块，细分为商业区，内部称为蜂窝。重新招募BD经理，进入各种蜂窝扩展商家和用户，不同的蜂窝，配备不同的资源，BD经理(业务拓展人员)的考核也不一样。

一位美团外卖城市经理告诉虎嗅精选，他们每月的评估KPI一切都会改变。通常，他们的考核是由他们的考核决定的GMV（用户）和供给（商户）两部分组成，根据后台数据两部分占比随时变动。

虎嗅从此精选BD经理办公室看到一个流程表，详细记录了每个时间段应该做什么以及如何做。内容详细到建议骑电动车而不是骑自行车，可以节省30分钟和每个客户平均访问时间不超过5分钟。

假如你是美团外卖BD经理，你的一天可能是这样度过的:9点开早会，通过玩游戏、报数据等方式鼓舞士气，然后明确今天的工作计划和目标。9:30开会，开始骑电动车拜访商家，平均每个家庭需要5分钟。晚上7点开晚会，回顾一下这一天没有完成什么，遇到什么困难，听听同事的意见。

美团外卖的地面团队分为五个层次。BD经理上面有CM1、CM2、CM三级城市经理、区域经理、区域经理、区域经理、销售总监，然后是业务部门负责人。总共有5000多人。

各个层级KPI不同的是，标准化的操作过程也不同。例如，城市经理、区域经理和其他跨区域电话会议，也有严格的过程，先说什么，然后再说什么。这是最基本的，否则它怎么能有效呢？王普忠说。

2016年初，美团外卖只有200个城市，年底扩大到1000多个，平均每天开三个城市。市场份额超过50%。

竞争与未来

到2018年，美团外卖以60%以上的市场份额排名第一，百度外卖和饿了么相继出售。外卖比赛上半场结束。战场并没有结束，而是进入了一个新的阶段。美团对手升级为阿里，成为寡头之争。

1月6日，阿里巴巴当地生活服务公司总裁王磊在饿了么口碑的商务研讨会上直接向美团开枪。饿了么，我们最近不会提高费率。我们应该想办法通过数字化提高效率，做好服务创新，而不仅仅是通过提高费率来获利，迫使每个人都离开你的平台。我认为这不是一个长期的计划。指向美团外卖来提高业务率。

很多领导都是自己死的，根本不是追逐者的问题。谈到对手阿里，美团最年轻的高级副总裁王莆中表现出一些不满。

跑在第一名的人盯着前面，而不是一直往后看。不要在前面有坑和拐弯，你还在加速；有一块大石头，你撞到了它。

一方面，美团外卖看市场增长空间。中国有8亿城镇人口，每天三餐，每天24亿餐。美团目前每天订单2400万，仅占24亿餐的1%。外卖还处于发展阶段。

另一方面，我们下一个美团外卖，我们在2013年开始外卖。当时，美团最好的业务是团购，现在最好的是外卖，但我们必须在下一阶段开始培育明天的明星。

给予厚望的是闪购及其背后to B业务。

2018年7月8日，美团推出了闪购业务，这是另一项独立于外卖的业务。据官方介绍，美团闪购涵盖超市便利、新鲜水果蔬菜、花卉、绿色植物等多种配送服务，主要是30 分钟上门配送，24 小时不间断配送。

王莆忠表示，这是因为用户的需求。根据美团的数据，2017年上半年至2018年上半年，通过配送网络发送的非食品类别达到2017年上半年.6倍增长，商家数量翻倍。

更深层次的原因是，美团计划利用外卖的即时配送网络进入当地零售，包括用户的半小时配送和商家的信息转型。

比如超市，你有6000平方米，可能有8000多个SKU，如何找到？我们与商家合作，商店充当前置仓库，为商家提供分拣系统。

这也是阿里巴巴和京东正在做的事情。此前，阿里巴巴点我达与屈臣氏店的合作将该店改为前置仓库。阿里零售通集成社区商店、京东与沃尔玛仓储共享等。

美团并不害怕，甚至认为它很有可能获胜。原因是它有流量和庞大的即时配送系统。与京东和物美相比，美团没有购物中心，也不会与企业竞争。你看，中国有多少家电子商务零售公司既有技术能力又有物流能力？

我们对零售业的帮助和转型才刚刚开始，我们将尝试多种模式。在当地的零售业态中，只有少数真正成功的公司，我们可能就是其中之一。王莆中说。

可以看出，美团正在测试阿里巴巴强大的服装领域。去年，美团外卖与海兰之家的合作。根据官方声明，除了分销外，美团还将根据用户、商家和商品的特点向品牌推荐精细解决方案和提货解决方案。对于企业来说，数字管理可以改善周转率，减少库存。

王莆中认为，线下零售的发展趋势是，实体店只起到体验和展示的作用。用户在店内购买后空手离开，配送人员半小时送货上门。

但是在外卖平台上送衣服可以消除吗？费者接受现在还有待观察。

在外卖赛事中，美团凭借着对行业的理解，率先转型白领市场；凭借智能派单和高效管理，最先实现规模效应。如今，与阿里全方位开打，又是一场硬仗。